Посылать в бой необученных солдат это преступление. Сказал Клаузевиц. Посылать на переговоры необученных менеджеров тоже не очень разумно. До первой встречи мнение клиента о вас обычно нейтральное. Раз согласился встретиться. А вот при неправильной встрече — может стать отрицательным. И потом придется долго выправлять его хотя бы до нейтрального. Поэтому менеджеры должны быть обученными. В теории. И в Риме.

Почему без обучение менеджеров невозможно конурировать?

Сложность продукта

Есть сложность продукта и сложность пользования им. Айфон создала одна из самых дорогих компаний мира, там миллионы логических элементов в чипах, и миллионы человеко-часов вложены в программный код. А управляют им и блондинки при помощи нескольких кнопок. Сам Джобс написал оду упрощению. Что только с упрощением сделанного можно идти на следующий уровень. Если бы в Айфоне было столько же кнопок, насколько он сложнее первого мобильника, он был бы размером со стиральную машину, весь в кнопках и возили бы вы его на тачке. Впервые я подумал об этом в армии. Ведь радиостанцию для солдата разрабатывал целый институт, а солдату всего-то надо знать, куда жать чтобы говорить и как громче-тише делать. И когда появилась новая рация, которая легче и чище звуком, там было ровно столько же кнопок. А ее, наверное, еще один институт годы создавал. Это и есть прогресс.

Цивилизация идет по пути усложнения продукта и упрощения пользования им. Коробка-автомат насколько сложнее чем механика? Настолько, что с их появлением появились специальные сервисы только по ним, а обычные их не ремонтировали. То же сейчас с вариаторами.

А что же в структуре компаний?

Сегмент компаний, о которых я скажу, это старые предприятия более 10 лет в руках новых собственников, с 90 процентами импортного оборудования западных производителей, 10 лет занимающиеся экспортом своей несырьевой продукции в Европу и имеющие для этого топовые европейские сертификаты. То есть сливки российского среднего бизнеса.

В них есть база знаний в виде гигабайтов накопленных файлов, в том или ином ключе описывающая преимущества их продукта для клиента. Количество файлов сотни. В компании, возможно, есть один человек, который читал или знакомился или даже готовил часть этих файлов. Это технический директор. И сделал он это за 10 лет и имел образование и опыт, соответствующий его должности.

Каждому новому менеджеру по продажам предлагается самостоятельно ознакомиться с этой базой и самообучиться. Без какой-либо программы обучения или навигации. В каких то случаях менеджеру делается однократный брифинг с указанием типов продукции, которые компания производит. В моем случае мне было подробно рассказано и показано 2 продукта из нескольких десятков. Только один не предназначен для экспорта, за который я отвечал, так как не проходит под европейский стандарт. А второй снят с производства и не планируется, либо никогда не производился. Т.к. требует ещё более навороченного оборудования.

Менеджер может задавать вопросы всем, кому сочтет нужным, и иногда получать на них ответы. После напоминаний. Поэтому мой любимый анекдот про исследование возраста ископаемого черепа, где череп сам назвал исследователю свой возраст. Это о качественно заданных вопросах.

Однако, чтобы задавать вопросы, нужно уже прилично знать предмет. Задайте-ка мне сходу 5 вопросов о квантовой механике. То-то! И темы в современной индустрии настолько узко специализированы, что даже менеджер, перешедший от фирмы клиента в этом же сегменте, ничего не знает о конкретном преимуществе продукта, и даже не знает что об этом можно спросить.

Мне, например, был назначен в наставники менеджер с опытом 10 лет. Который обучал меня 1 день. В начале обучения я был послан со словами: я всему сам 10 лет учился и ты учись сам. На что я резонно возразил: если наши предки жили в пещерах нам тоже надо в пещеру спуститься и начинать оттуда? Это у меня любимая тема обсуждения с тещей. По ее инициативе.

Комментарий

Согласно кадровому менеджменту, наставничество есть платная услуга. Оплачивается либо повышением ранга и оклада сотрудника, либо разово на период. И на это выделяется время. Есть компромиссный вариант на один день: наставнику выделяется еще день именно на наставничество и деньги, чтобы сводил ученика в ресторан и отметил успешное обучение. Но кто же будет слушать говорящую собаку? То есть того, кто это предлагает. Поэтому не приходится удивляться, что наставничество не прокатило.

У истории есть продолжение. Я-таки задал достаточно вопросов, чтобы в целом понять тему, и вышел с другой стороны на того же клиента, которого давно обхаживал мой не совсем состоявшийся наставник. И добившись доверия клиента, я получил информацию, что мой наставник там бывал, нес всякую чушь, путался в собственных документах и дезинформировал их неправильным прочтением. То есть самообучение как-то не пошло. Обучали его клиенты на встречах. Все бы ничего, но этот клиент самый крупный в своей индустрии. Зато теперь мы с Наставником меняемся информацией и друг другу активно помогаем. Трудности сплачивают.

И немного о стратегии: если сравнить продажников с альпинистами, а клиентов — с горами, при условии, что чем выше гора, тем больше на вершине клад, то как бы вы начали штурмовать вершины, начиная с низких, или с самых высоких? Командой или по одному. Решение вас приятно порадует: начиная с самых высоких. А вот командой или по одному мы сейчас активно обсуждаем.

Почему без обучение менеджеров невозможно конурировать?

Выводы:

Российские собственники пока не видят разницу между сложностью производства и сложностью пользования (рынок В2В). Постоянно говорят, что их продукт сложный, хотя для пользования, и значит для продажи, он простой. При этом не организуют обучение как процесс, а пускают все на самотек. Сильно зависят от сотрудников, т.к. вместо месяца они обучаются год и более, а если они из целевой среды, см. выше, то, возможно, у них недостаточно других качеств. И тема, что руководство знает (но не всегда помнит), а менеджеры не знают, является, конечно, вишенкой на этом торте. Ведет это к перегруженности руководства, так как кто знает — к тому и больше вопросов.

Заключение

В завершение непростой темы прекрасный пример из более ранней области. Работаю я в продаже топовых европейских строительных материалов. Клиенты делают тысячи квадратных метров элитных зданий. Тема новая, нужны консультации. На консультацию приезжает европейский эксперт, цена его пребывания для поставщика 600 долларов в день с жильем, билетами и тд. Это не предел, я видел цену и 1000 евро в день, но обходились, в основном, шестью сотнями. Цена вопроса для клиента: он сделает и сдаст следующие тысячи квадратов по 100 примерно долларов за квадрат, или сделает с ошибками и сдаст с переделкой и позже.

Кто слушает консультанта. Окей, если работа кипит — слушают все, я перевожу. Только рядовые рабочие на стройке меняются, поэтому этих мы научим, а потом это могут быть другие. Слушает Директор, совладелец. Но он 50 % времени на мобильном. Большинство объектов только планируются, то есть там только мы и Директор. Некоторые приостановлены как раз для консультации. Там состав примерно тот же. Я задаю вопрос: а есть ли у Вас инженер, которого мы параллельно обучим и далее вот вам готовый носитель знаний, и он не будет полдня на мобильнике отсутствовать. Ответ весьма интересен: тогда я должен буду ему больше платить, иначе он уйдет к другим.

Таки да, согласно кадровому менеджменту дополнительные функции оплачиваются, в том числе приобретенные обучением компанией. Возможно, эта компания этот вопрос решила, так как и дальше процветает. Того же желаю и вам.

[leyka_campaign_form id=»2492″] Подписаться на рассылку

Читайте также:

Маленький секрет Виктории. Как гомофобу обезопаситься от трансгендеров?

Миф о пьяном слоне. Почему они не переваривают спирт?

История массажа. Из каких воздействий состоит эта практика?

Вред консерватизма для армии США

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *